在中国重汽老办公楼5层的第一间办公室，中国重汽质量部常务副主任范建明与3位曼方代表共同经历了一段脱胎换骨般的时光。

“从2010年中开始，我们每周都要开早餐会和协调会。早餐会可不是大家一起吃早餐，而是各单位一把手讨论重大事件；协调会是每周六利用半天时间，进行具体的工作检查安排布置。这样的状态坚持了2年多，一直到产品没什么问题了，才改为两周会、月度会。”范建明说，重汽历史上从来没有如此组织以及花费这么长时间消化吸收引进技术。
 
贴条事件

一切都是为了提升产品质量。

2009年，重汽与曼开展合作。就在重汽拿着庞大的技术文件准备大干一场的时候，曼却瞒着对方做了一件事：摸一摸重汽这个合作伙伴的底。

“为了解重汽的真实水平，曼在市场上购买了2辆A7重卡，按照曼标准评审，对问题贴条。结果显示，那两辆车的质量可以说是很差。”范建明回忆道：“曼将缺陷分为HA、HB、NA、NB 4个等级，其中，HA类缺陷最严重，是不允许出现的。而这两辆A7，却有2~3项HA类缺陷（不过，由于曼标准与当时重汽标准以及我国国标存在差异，出现HA类缺陷存在客观原因）。结论很清楚，当时重汽的产品与曼存在很大差距。这就是2010年前后的情况。”

既然是合作，既然要突破，掩盖自身不足就毫无意义。从2009年到2015年，重汽在产品质量上究竟付出了多少努力，不是亲身参与的人无法领会，也就无法体会收获成果的喜悦。
 
“汕德卡出来后，曼又买了1辆，跟曼、斯堪尼亚的产品一起在试验场做测试。结果如何，我没有官方数据，但从非官方渠道得到的消息是，汕德卡的主要性能及可靠性指标已经能与这两个品牌竞争了。”

为什么对比如此明显？从2010年到2013年，重汽按照曼的质量管理理念，针对发动机、车桥、驾驶室等零部件严格按照曼公司的试验、释放流程进行释放，硬生生地将曼技术整车故障率降低50%以上。

在范建明看来，国产化工作最成功的首先是发动机。“目前我们进入市场的曼发动机，从售后故障跟踪来看，故障率不到斯太尔的1/10。”范建明说：“曼发动机也被曼公司拿到纽伦堡工厂做实验了。我听到的反馈是‘水平非常高，与曼基本没差距’。私下里与‘老努’（弗朗茨·努林格，中国重汽（香港）有限公司执行董事、副总裁，被重汽人亲切地称为‘老努’）聊天时，我让他回去打听打听内部消息，他回答说‘你们做的发动机真不错’。从市场应用角度看，重汽产的曼发动机反响也相当好，基本达到欧洲水平。”
 
本次技术引进另一个重要的零部件总成--车桥。同样地，曼对我们生产的曼桥做了实验，肯定了我们的产品质量。范建明告诉记者：“目前重汽国产化的主要是中后桥，现在已有2.6万~2.7万条车桥投入市场，反馈非常不错，我们的曼桥故障率是非曼桥的1/3左右。”
 
最大收获

如今，双方合作的产品已经投放市场，不过，相比于这个结果，范建明更看重过程。

“引进曼技术，重汽花了大价钱，其中买的最值的，就是曼公司的技术标准和试验验证方法。”为什么这么说？范建明没有直接回答，而是给记者举了个例子。

“比如说，用户买车后，发现油箱总是漏油，会找到厂家。如果厂家说，我们的油箱是满足国家标准的，你觉得用户会买账吗？当然不会。”范建明说：“用户关心的不是产品是否符合国标，而是可靠性、舒适性、油耗等性能。那么就不需要标准了吗？当然不是。企业要做的，是通过实验不断验证产品性能，总结出自己的标准，这往往需要几代人、成千上百次的努力才行。”

所以，现在就不难理解“买的最值的就是技术标准”。在引进的内容中，发动机是最完整的，包括技术文件、实验方法、制造工艺等全套内容，还包括曼引以为豪的经验和技巧（know how）。重汽严格按照曼的开发体系来开发产品，从零部件的开发选点到样件放行，每个零部件都要做一系列试验。
 
“记得上世纪90年代以前，我们有很多GB（即国标），后来，很多GB变成了GBT（即推荐性标准）。从行业发展看，今后国家很可能不会在标准上管得太多，要靠企业自己做。”范建明指出：“曼所有的标准都是自己摸索总结的，非常有价值。我们不但掌握了标准，还请了有丰富经验的曼方专家来解释标准，比如怎么去判断实验结果是否合格，这是标准中无法写清楚的。”

采访中，范建明屡次提到一个词“释放”，这引起记者的好奇。什么叫释放？“与曼合作后，重汽最大的提升就是高度重视产品释放，包括释放工作本身和释放理念。通过与曼公司质量理念交流后，制订了采购件样件释放标准、自制件释放标准、整车装调质量释放办法。每个零件都要按这个流程走，工作很庞大，其中，仅发动机就有370个零件需要走释放流程，我们将所有的零件及要求制作成一个总表，一项项完成。做完的项目，变成绿灯；有问题的，是红灯；小问题的，是黄灯。开会时，看到这些灯，就一目了然。”范建明解释说。
 
新的理念

从2009年底到2013年3月，用了三年多时间，完成产品释放推向市场，就是为了确保产品进入生产后一炮打响。范建明向记者表示：“早期把钱花在实验验证上，让产品品质一步到位，后期就很轻松。如果前期验证工作不够，产品投放市场后必定会出现问题，那时再弥补，成本更高，对品牌影响也十分恶劣。”

产品释放理念，只是重汽人理念转变的一部分。

“跟我们合作的曼方代表换过好几拨，但令人奇怪的是，新来的人总是知道之前所有内容，不需要重复解释。从这个细节，就能看出管理水平的高低。”范建明说，这个细节让他对合作伙伴十分赞赏。

见贤思齐。“反观我们，又有多少质量问题是管理不善带来的？早期故障完全体现出企业管理水平。与曼合作后，重汽在管理理念上提升很大。比如，我们会在年初制定质量工作大纲，给集团、各公司定关键质量指标，如单车索赔要比原来下降多少、给关键零件定故障率等。质量部还要对实物质量进行监管，对产品进行评审，超标准就处罚。再比如，我们对信息（包括售后信息、制造过程信息、实验过程信息、新产品信息）全部收集，从今年开始推行网络版信息，各单位提交自认为重要的信息，先自行判断该由谁管，我们安排相关部门处理，并规定回复时间。相关部门将处理情况填入系统，我们再验收是否真正处理完，处理好了，就把这件事关闭。”

“现在可以说，不管是重汽人还是重汽产品，都已经跟过去完全不同了。” 范建明如是说。